Le leadership s’acquiert par l’apprentissage, il ne jaillit pas spontanément
Le débat récurrent sur l’aptitude des élites dirigeantes est trop souvent brouillé par une assertion percutante et fréquemment invoquée : « Il n’existe aucune école pour former un président, un ministre ou un PDG. » Cette formule choc, souvent brandie pour discréditer la valeur des diplômes, sert surtout à dissimuler une illusion autrement plus nuisible : le mythe du leader inné. Elle suggère que le talent, le charisme ou une expérience brute suffisent à légitimer l’exercice du pouvoir, occultant ainsi la nécessité absolue d’une formation structurée au leadership et à la complexité de l’action.
Le leadership moderne, qu’il soit politique ou entrepreneurial, ne se réduit pas à un don mystérieux ; c’est une discipline exigeante qui se construit. Loin d’être un domaine négligé, la préparation à l’exercice des responsabilités est multiple, mêlant une expertise technique pointue à une dimension humaniste indispensable. Refuser ce principe, c’est opter pour l’improvisation face à des enjeux systémiques.
I. Déconstruire le mythe du leader charismatique « né »
L’archétype du leader, figure providentielle et naturellement douée, propulsé au sommet par son seul charisme ou par une série de réussites, relève d’une conception romantique et dépassée. Cette croyance, séduisante car elle paraît égalitaire, est en réalité une tromperie qui méprise la complexité des compétences requises.
Le leadership est un savoir-faire complexe et appris.
L’exercice du pouvoir au XXIe siècle exige bien plus qu’une simple aptitude à galvaniser les foules ou une intuition présumée infaillible. Il demande la maîtrise délibérée et simultanée de trois dimensions interdépendantes, toutes, sans exception, modélisables et perfectibles :
1. Le savoir (connaissances techniques et institutionnelles) : Il s’agit de comprendre les règles du jeu dans leur réalité concrète. Cela inclut la maîtrise des cadres juridiques, financiers et réglementaires. Un dirigeant qui ignore les contraintes légales ou les mécanismes économiques est un navigateur sans carte.
2. Le savoir-être (intelligence relationnelle et jugement) : C’est la capacité à gérer les dilemmes éthiques, à motiver et fédérer des équipes pluridisciplinaires, à négocier sous pression et à incarner une autorité légitime. Ces soft skills, souvent négligés, se cultivent par la psychologie, la sociologie et la philosophie.
3. Le savoir-agir (pensée stratégique et opérationnelle) : Cette dimension consiste à définir une vision cohérente à long terme, à anticiper et gérer les risques systémiques, et à mettre en œuvre des plans d’action complexes dans un environnement en mouvement. C’est l’art de transformer une idée en réalité faisable.
L’improvisation est un luxe que la complexité moderne ne peut plus se permettre. Un dirigeant non formé est un dirigeant à haut risque, souvent incapable d’anticiper les conséquences systémiques et les effets domino de ses décisions, qu’elles soient politiques, économiques ou sociales.
L’exemple parlant du monde privé : le MBA et au-delà
L’affirmation selon laquelle la formation au leadership serait superflue trouve sa réfutation la plus immédiate dans le domaine entrepreneurial, où les résultats se mesurent et les échecs ne pardonnent guère.
- Le MBA (Master of Business Administration) et son écosystème : loin de se limiter à un enseignement technique en finance ou en marketing, les programmes reconnus constituent des laboratories du leadership. Ils ne se contentent pas de transmettre des savoirs ; ils simulèrent la gouvernance d’entreprise à travers des études de cas réels, entraînent à la prise de décision en situation de crise et développent une pensée stratégique complexe face à des scénarios concurrentiels;
- L’éthique et la RSE comme disciplines centrales : l’échec d’un leader aujourd’hui dépasse largement le cadre financier. Les scandales environnementaux, les crises sociales ou les manquements éthiques peuvent écorcher une réputation et une valeur boursière en quelques jours. La gestion de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) et l’intégration d’une gouvernance éthique ne sont plus des options ; ce sont des disciplines enseignées pour prévenir les catastrophes et bâtir une résilience durable.
Le leadership en entreprise est une discipline rigoureuse où l’échec d’une stratégie mal pensée entraîne des conséquences immédiates et tangibles : faillites, licenciements, destruction de valeur. Nier la nécessité de cette formation reviendrait à nier l’utilité des écoles d’ingénieurs sous prétexte que la construction d’un pont tiendrait à l’intuition.
II. L’armature de l’État : lorsque l’expertise rejoint la sagesse
Dans la sphère publique, l’enjeu est encore plus crucial. Le leadership politique ne peut se résumer à une vision; il doit s’incarner dans une compétence institutionnelle et une profondeur culturelle.
Le malentendu autour de la « technocratie »
Les hauts fonctionnaires formés dans des institutions telles que l’ENA à Dakar, l’INSP (anciennement ENA) en France ou la Kennedy School of Government, à Harvard, ne sont pas formés pour gagner des élections : c’est la vie politique et le débat démocratique qui le sont. Leur rôle est de savoir gouverner l’État une fois le mandat confié. Ils apprennent la faisabilité technique des politiques publiques, la légalité des actions étatiques, la gestion efficiente des ressources publiques (budgets, personnel) et la gestion de crises d’envergure.
Un ministre ou un haut responsable qui méprise ou ne peut s’appuyer sur ce socle de compétences techniques risque de voir ses plus beaux projets s’échouer face à la complexité administrative, juridique et budgétaire. Cette formation garantit un minimum de rationalité, de prévisibilité et de conformité dans l’action de l’État, protégeant ainsi l’intérêt général contre les velléités les plus irréalistes.
Le rôle fondamental et subversif des humanités
C’est précisément à ce moment que l’exigence de formation doit être la plus élevée et la plus subtile. La critique légitime ne porte pas sur l’existence des écoles, mais sur un déséquilibre potentiel : privilégier la technique au détriment du sens.
Un leader qui ne s’alimente que de bilans financiers, de notes techniques ou de sondages d’opinion est un dirigeant intellectuellement amputé, dangereusement inadapté pour affronter les grandes questions de société. Les humanités (philosophie, histoire, littérature, sciences sociales) ne sont pas un ornement décoratif ; elles constituent l’antidote indispensable à la technicité stérile et le socle d’un jugement éclairé :
- L’histoire confronte le dirigeant à la fragilité du pouvoir, à la répétition des mécanismes et à l’imprévu. Elle inculque l’humilité, la prudence et la conscience du temps long ;
- La philosophie arme l’esprit pour décomposer les arguments, repérer les sophismes et forger un jugement éthique solide. Elle est essentielle pour trancher des dilemmes bioéthiques, sociaux ou environnementaux ;
- La littérature et les arts nourrissent l’empathie, cette capacité à se mettre à la place d’autrui, et offrent une compréhension fine des ressorts profonds, souvent irrationnels, des individus et des sociétés.
Le leadership politique n’est pas seulement l’art de faire fonctionner la machine étatique, mais l’art profondément humain de choisir dans quelle direction elle doit se diriger. Or le choix, en dernier ressort, est toujours une affaire de valeurs, de hiérarchie des priorités et de perspective mondiale, qualités que seules les humanités permettent de cultiver de manière critique.
III. Les textes fondateurs : le patrimoine stratégique du leader
La formation intellectuelle des leaders ne saurait être complète sans la fréquentation des grands textes qui ont façonné la réflexion sur le pouvoir et la stratégie. Leur étude, au sein des universités et des grandes écoles, offre un cadre conceptuel précieux.
- « L’Art de la guerre » de Sun Tzu (Ve siècle av. J.-C.) : ce traité de stratégie militaire chinois est devenu une référence incontournable dans les écoles de commerce et de management. Ses enseignements sur l’importance de connaître le terrain, de user de ruse, d’être adaptable et d’obtenir la victoire sans combat trouvent un écho direct dans la conduite des affaires et la gestion des rivalités concurrentielles.
- « Le Prince » de Nicolas Machiavel (1532) : souvent réduit à une apologie de la raison d’État, cet ouvrage est avant tout une analyse réaliste des mécanismes de conquête et de conservation du pouvoir. Il invite le dirigeant à une lucidité sans faille sur la nature humaine et les contraintes de l’action, une lecture essentielle pour déchiffrer les jeux de pouvoir dans les organisations.
- « L’Exercice du pouvoir » d’Alain Cotta : dans la continuité de ces penseurs, cet essai contemporain recense et dissèque les nouvelles modalités par lesquelles le pouvoir s’exerce aujourd’hui (ruse, séduction, mensonge, secret, réseaux). Il propose une grille de lecture précieuse pour comprendre les arcanes du management moderne et de la gouvernance.
· « Entre leurs mains. Enquête sur l’exercice du pouvoir » d’Isabelle Boccon-Gibod – Cet ouvrage s’appuie sur une série d’entretiens avec des figures du pouvoir (juge, chef d’entreprise, religieux, chirurgien, etc.). Il cherche à saisir la nature du pouvoir immédiat et ce qui le justifie pour ceux qui l’exercent, offrant un tableau original de la société française.
· « Les Mandarins du pouvoir. L’exercice du pouvoir au Québec de Jean Lesage à René Lévesque » de Pierre O’Neill et Jacques Benjamin – Cet essai propose une analyse historique des différentes formes d’exercice du pouvoir, en s’intéressant notamment aux hauts fonctionnaires et aux « fabricants d’images ».
IV. Conclusion : pour un leadership fondé sur la compétence, exigeons la préparation
Promouvoir l’idée selon laquelle la formation au leadership serait superflue constitue une régression intellectuelle et pratique dangereuse. Elle valorise implicitement l’amateurisme, l’instinct et la simple communication au détriment de l’expertise, de la réflexion et de la compétence. Elle entretient l’illusion que toute personne peut être remplacée au sommet, alors que les défis contemporains en démontent violemment la pertinence et la nature.
Pour assumer dignement et efficacement les responsabilités du pouvoir au XXIe siècle, il ne suffit pas d’être populaire, médiatique ou entrepreneurial. Il faut être préparé de manière holistique :
1. Formé à la technique et à la stratégie pour garantir l’efficacité et la pérennité de l’action.
2. Formé aux humanités et à l’éthique pour assurer le sens, la justesse et la légitimité des décisions.
3. Nourri par les textes fondateurs de la stratégie et de la science politique afin de s’appuyer sur la sagesse des anciens et d’éviter les écueils historiques.
Défendre l’apprentissage continu et l’exigence de compétence n’est pas un geste élitiste ; c’est un acte de salubrité publique et de responsabilité collective. C’est exiger, pour ceux qui tiennent entre leurs mains le destin d’une nation, la prospérité d’une économie ou le bien-être des citoyens, d’être les plus aptes à la tâche. Non pas grâce à un privilège de naissance ou à une destinée, mais grâce à une préparation rigoureuse, complète et sans cesse affinée. Le véritable leadership n’est pas un don; il est acquis, cultivé et mérité.
Chérif Salif Sy est économiste-politiste.
